当模型每隔几个月就改写一次能力边界，产品团队该如何判断：哪些只是令人惊叹的演示，哪些值得投入，最终能成为用户离不开的产品？
Josh Woodward 同时负责 Google Labs 和 Gemini 应用，工作横跨两种截然不同的尺度：一端是两三个人起步、不断试错的早期实验，另一端是面向全球用户的 AI 产品。NotebookLM、Flow 等产品的探索，让他反复面对同一个问题：如何在一家大公司里，持续发现新机会，并让它们真正长出来。
在这期与 Lenny Rachitsky 的对谈中，Josh 分享了 Google 如何寻找产品方向、判断早期需求，以及组织一支能够跟上模型变化的团队。他的主要观点包括：
- 下一款产品可能藏在“几乎成为可能”的事情里。 团队应该持续记录那些模型暂时做不好、但已经接近可用的体验。当能力跨过临界点，再把它与真实的用户问题结合，迅速启动实验。
- 好点子无法靠排期催熟。 NotebookLM、Flow 等产品，都始于少数人对某件事的痴迷与持续探索。管理者需要识别这些兴趣，为它们提供生长空间，而不是期待一次头脑风暴交出下一个突破。
- 早期判断产品有没有吸引力，先看用户的眼睛。 展示原型时，用户是否眼睛发亮、身体前倾、迫不及待想用，是值得重视的需求信号。随着产品进入规模化阶段，留存、转化和获客成本等指标才承担起不同的判断任务。
- 团队要爱上问题，并且敢于放弃方案。 一个方向往往需要经历多次转型。最接近产品的人，通常也最早知道它是否走不通；领导者需要让团队能够坦然说出“这个不好，不应该发布”。
- 模型跑分被高估了，产品能带来的价值仍然讨论得太少。 大多数用户并不关心 ELO 分数，他们关心的是产品能否解决问题。与此同时，团队选择构建什么、鼓励什么行为，也在把自己的价值观写进产品。
- 人才的优势越来越取决于放下旧经验的速度。 Josh 看重“反学习速率”：一个人能否根据新的模型能力和用户反馈，及时修正已经掌握的方法。他也强调，跨职能协作越普遍，越需要保有自己的专业深度。
- 实验室既要有独立性，也要与主营业务打通。 脱离现有业务的考核，才能容纳看起来古怪的探索；但如果缺少商业化与组织衔接，实验室就可能长期停留在展示未来。它还应成为试验新岗位、新流程和新工作方式的地方。
- 用多年的愿景确定方向，用 50—100 天验证进展。 在变化如此迅速的环境里，详细的长期路线图很容易失效。团队需要围绕短周期里程碑推进，同时在冲刺与自由探索之间建立节奏，保留下一轮创新所需的精力与好奇心。
每家公司都应像实验室团队一样运作
Lenny Rachitsky：每家公司都需要开始像实验室团队一样思考和运作。因为底层技术变化太快，意味着我们能做到的事也变化太快，现在每个人都必须非常擅长用最新模型尝试各种东西，在竞争对手之前、在被初创公司抢走饭碗之前，搞清楚什么是现在可能的。所以那些越来越重要的技能——找到好点子、跑大量实验、知道该在哪里加注、组建能这样运作的团队，同时又不让全公司被这些炫酷的东西分心——正是你们已经做得很好的事情。你大体上认同吗？
Josh Woodward：认同，你的观点完全正确，不过细节决定成败。在某种程度上，每个创业公司都是一个实验室，真正的问题是如何把同样的方法论、想法和能量带进更大的团队，甚至是中等规模的团队。但这是必需的，然后问题就变成：如何构建那种环境，去滋养和培育好的点子，也培育能在那里真正茁壮成长的人。
Lenny Rachitsky：我们先从想法说起。回顾实验室里冒出来的最好的想法——在Google内部也是——它们一般来自哪里？有什么规律吗？
好点子从哪里来？——“你不能微波好点子”
Josh Woodward：有意思，因为它们来自各种地方。我有一条一直信奉的经验：你总要留意那些让你眼前一亮的东西。它们很少——至少在我的经验里——来自设计冲刺，或是你在日历上专门划出”我们来想下一个点子”的时间。它们通常出现在人们游荡在走廊里、也许在周末、经常在假期里的时候。我们的很多实验室团队会忍不住去hack、去构建，然后回来分享一个视频说”看这个神奇的东西”。所以第一课是：保持警觉。第二课是：它们不会出现在常规的地方。你不能微波好点子。还有第三点：有时候关键不在于点子本身、不在于谁是有趣的人，而在于他们有趣的side project和热爱的事，以及围绕这些制造出的化学反应。因为过去四五年，我们在实验室发现，所有这些想法——无论是NotebookLM、Flow、AI Studio还是Google Beam——都是由非常小的一群人对某件事痴迷、充满好奇，然后就是停不下来，这样开始的。
Lenny Rachitsky：有意思，这里面没有设计冲刺，也没有头脑风暴会议。有没有一个例子？听的人能拿走什么？
Josh Woodward：我们经常做的一件事——任何情境都适用——是怎么把自己带到前沿。既要玩模型，也要观察哪些体验刚刚成为可能。我们团队有一个说法：追踪”什么几乎成为可能”，我们有一个清单专门记录这些。当某样东西跨越临界点，就像相变一样——从固态变气态、从液态变气态——你会说”哦，这个刚刚成为可能了”。我两天前就看到了一个，到现在还念念不忘。如果你在前沿玩模型、看着正在发生的事、手里拿着这张清单，那么当你看到某样东西——无论在X上还是哪里——你会说：好，这个现在成为可能了。然后我们就想怎么组一个团队去把它做出来。当然，光有技术不够，还得配上一个真正有趣的用户问题。理想情况下，这两样东西结合得足够好，人们愿意为此付钱。
Lenny Rachitsky：这是个有趣的战术：列一张”什么几乎成为可能”的清单，然后等着”哇，这个现在可能了，我们去探索它”。
Josh Woodward：对，就是这样。我们在实验室里会做一个思想实验：某样东西的未来会是什么样——软件设计与开发的未来、创造力的未来、知识工作或工作的未来。我们现在非常关注的一个领域是：娱乐的未来会是什么样。沉浸式娱乐这个概念，光从技术层面就非常有意思，但你也得想用户行为：娱乐在去年、今年、明年或者三年后会是什么样。我们在湾区研究很多行为趋势，但我总是想，要怎么走出湾区——去其他城市、去课堂、去别的地方，为想法和行为变化”采矿”。在那份文档里，我们有82条预测，全都以”我们相信未来是……”或”我们预测……”开头。做出哪怕一条预测都是危险的，更别说82条。但你几乎必须对未来有一个观点，同时知道十之八九、甚至99%都会错。这也是我们努力在团队里培养的东西：怎么去”追逐”未来。
Lenny Rachitsky：有没有一个很好的例子或故事，说明某个产品就是这样诞生的？
Josh Woodward：有，我至今记得第一次听到NotebookLM第一期播客时的场景。当时就在这个屋子外面，大概是周二晚上六点半左右，团队里有两个人走过来，说“你得听听这个”。那是英国议会的辩论记录——这类内容本身并不怎么吸引人，但两个AI主持人在用一种真的很有趣的方式谈论它。那一刻我们意识到，一定要顺着这个方向做点东西。我还记得第一次看到Google Flow产出的东西。在那之前我们有个项目叫Whisk，你可以把多张图片融合在一起，然后开始让它们动起来。这套工具带来了前所未有的创作操控能力，还把创作门槛降到了极低的水平。也许这是两个例子。我们也有别的例子：我们满怀期待启动开发，最后成品却不尽人意。这是另一面——这里面也有点数字游戏的味道。
产品市场契合：看眼睛，而不是看指标
Lenny Rachitsky：哪些信号告诉你这个点子值得追？什么是常见的假信号？
Josh Woodward：当你在追踪这些清单、思考未来的时候，如果你看到某样东西让你惊讶、让你特别感兴趣，而且你能对自己描述它——我48小时前看到的那东西，我离开那个demo的时候想：这太让人兴奋了。这大概是我用的一种信号：待在前沿，然后看什么让我感兴趣，再和团队一起把它放大。
Lenny Rachitsky：如今这个门槛太低了，因为一切都那么魔幻。现在已经反过来了——”好吧，这个东西帮我报税，那当然就该是这样”。
Josh Woodward：产品市场契合这回事，最棘手的一点是：它更像艺术，而不是科学。我倒希望它是科学——我们知道怎么开展科学实验、做数据驱动的决策、设定OKR，所有这些流程都有价值。过去一年，Gemini上Nano Banana意外走红，NotebookLM播客出圈，Flow、Stitch也接连涌现很多高光小瞬间。那种感受就是用户蜂拥而至，团队拼尽全力扛住流量冲击。但在项目早期，往往只靠团队几个人的信念，他们说”未来会是这样，但我难以解释”。更实用一点的经验是：我们经常谈怎么走出大楼，去给别人看原型。当你展示早期原型的时候，我一直在做的是看人们的眼睛——那就是指标。不是DAU，不是DAU除以MAU，也不是D7留存，全都不是。就是“嘿，Lenny，你看到这个了吗？你觉得怎么样？”如果你的眼睛发亮，如果你身体前倾——这些才是你在早期要找的信号。第三点，也正好回答你问题的反面：我们想的是，我们要爱上的是那个问题，而不是那个产品。因为通常要转三、四、五次型，你才要么做成了，要么只能说”就这样吧，没成”。所以，依我的经验，如果团队先爱上了某个具体的产品方案，那将会是一段糟糕的时光。
Lenny Rachitsky：这非常直观，就是用户的瞳孔放大的那一刻。
Josh Woodward：就是这样。而且你和一个人说话，他正开心、正投入，还是已经无聊透顶而你还在展示某个蠢产品，这很明显。所以关键就是，你能不能击中他生活中的一个痛点神经，让他觉得”我想要那个”。这份工作之所以好玩，就在于琢磨你能击中多少根这样的神经。
Lenny Rachitsky：那什么时候该杀死一个点子？
Josh Woodward：关于这个，我经常和团队聊：有时候团队在等领导做决定——“等Nita拍板”。但我发现恰恰相反：团队通常比领导更早知道。信号就是——激情是不是开始耗尽了？你试了你能想到的一切，可它就是不成。人们知道一个项目什么时候不对劲，就像知道一段关系什么时候不对劲，这是大家都看得见的事。作为领导，我要做的是创造一种环境，让人们能问那些不舒服的问题，能说出”嘿，这个不成”。就在昨天，我们有一个在Gemini里非常期待、准备发布的功能，早期数据回来了，大家出去看用户的眼睛，反馈就是不在。
让我特别骄傲的是团队里的PM，她说：“我们不应该发布这个，它不好”。我回：太好了，谢谢你这么做。
所以关键在于，怎么建立一种文化，让团队既能指出好的东西，也能指出坏的东西。我作为领导非常信任团队，因为他们是每天都在努力让这件事运转的人。如果他们说“嘿，推不动了”，那好，没关系，我们转向，做点别的。
Lenny Rachitsky：你既管labs——从0到1、尝试全新东西的实验——又管Gemini应用——全球最流行的应用之一，可能有10亿用户。这是怎么形成的？为什么是这样的结构？
Labs与Gemini：两极规模，同一心跳
Josh Woodward：它们确实是尺度的两端。Gemini超过10亿用户，覆盖全球。而labs——我们内部开玩笑：早期那些0到1项目，我们对10,000 MAU就兴奋得不行，大多数其他产品的仪表盘根本不会统计这么低的数字。这是我们团队的笑话。但尽管规模不同，有几样东西是共通的。
第一，被这些东西吸引的是同一种人——Gemini哪怕这么大，处处都跳动着0到1的心跳。所以一部分是那种构建者、那种人的类型。
第二，我们都是AI怪咖和狂热分子，我们爱这个，怎么都不够，我们一直在构建。
第三点，我想说是团队里每个人都认同的：我们谈论优先级的时候有个口头禅——用户第一，Google第二，我们的产品第三。这一点也把我们团结在一起：我们不是为自己的团队做东西，我们是很重要的”团队Google”的一部分，但归根结底——在这条产品线的另一端，有没有人在爱着它？
Lenny Rachitsky：现在labs里做的一切都是AI驱动的吗？有没有非AI的？
Josh Woodward：对，现在肯定全是AI驱动。四五年前我们开始的时候，还在探索其他几个领域，后来我们做了个决定——至少在可预见的未来，all-in AI。不过我们也不只做软件：Google Beam就是我们在做的项目之一，它像一面不可思议的魔法镜子，能做出3D版本——我们应该送你一个——你能和另一边的人说话，几乎像全息图一样。所以我们在探索AI旁边的一些东西，你几乎可以说那是一种AI硬件。
消费AI的机会，与被高估、被低估的东西
Lenny Rachitsky：消费领域现在处在一个非常好玩的位置。一直以来都有种说法：“消费已死“。但AI感觉正在解锁大量机会。你猜测重大突破可能发生在哪里？
Josh Woodward：消费正是当下最激动人心的竞争领域之一。几个方向很有意思。一个是大问题：娱乐会走向哪里？我们是会永远盯着不同类型的feed，还是有办法让这项技术把我们在现实世界里拉得更近、让我们和别人一起做事？另一个我们正在眼前看着的：整个消息聊天空间，曾经让人觉得”这大概已经定型了”，但现在Google内外都有大量不同的实验正在进行，它可能不再像以前那样固化了。第三个，还是回到问题本身：世界上人们面对的大问题是什么？什么超级稀缺？人在地球上的时间、人们有多少钱、怎么省钱，还有人们能一起拥有的IRL（真实世界）体验和记忆。所以确实有新的消费产品可做，去解决很多这样的东西——至于它是以聊天机器人的形态、个人Agent的形态，还是别的什么，在很大程度上还有待发明。
Lenny Rachitsky：我得问一个有点辛辣的问题。感觉现在每个AI助手应用都在接入Gmail、Google Calendar和Docs——这些多汁的Google数据——然后在Google内部做各种神奇的事。而我什么都做不了。Google为什么没做这个？是隐私顾虑？是组织官僚？还是快来了？
Josh Woodward：其实今天已经有一部分了——如果你在Gemini里，在Gemini Spark里，你就能连接所有这些，而且相当强大。我们正在迭代的地方在于——我们处在一个有”模式”的世界，即使看一些竞争对手，你也要进入不同的模式。而过去几周教给我们的经验是：忘掉模式和开关，就一个prompt框，告诉它你要什么，它就替你做。这不仅是我们的方向，也是别人的方向，是整个行业正在发生的一场更广泛的UX简化。至于数据这块——挺有意思的，因为人们ping我最多的一件事就是”天哪，Google，我所有东西都在你那儿，让这玩意儿动起来”。我们对把它连接到很多竞品产品上，其实相当谨慎。所以，敬请期待——我们听到了，而且听得很清楚。我们把这类东西统称为”个人智能”：你想要一个个人化的、主动的、强大的、为你工作的Gemini。这是过去一年左右的愿景，我们现在正在玩很多东西，很快会出来。
Lenny Rachitsky：你觉得现在AI里什么是被低估的，什么是被高估的？
Josh Woodward：被低估的更多是关于原则和价值观的讨论。我无比坚信，无论你在Google、在创业公司还是任何中间地带，你是通过你的产品说话的，你的产品实际上代表、甚至编码了这些原则。所以我希望行业里有更多这样的讨论：我们想构建什么样的东西？我们想要什么样的未来？被高估的——我说了可能有一年了，但还是觉得它被高估：模型基准。很多朋友、很多实验室，大多还在看同一套基准。但按照我成长的背景和我思考产品的方式——世界上大多数人永远不会关心ELO评分，他们可能都不知道ELO怎么念。它就是不重要。现在AI的很多讨论都在讲速度和基准，它们当然是能力和现状的代理指标。但我还是觉得，作为一个行业，有时候会过度转向这些，忘了”这对某个人有什么用”、什么产品能交付真正的价值。
上升的技能：反学习速率与爆发式耐力
Lenny Rachitsky：在你合作的人里，你发现哪些技能在升值？哪些在贬值？
Josh Woodward：外面已经有很多关于品味、判断力和vibe coding的讨论。我在找的是一些”被错误定价的信号”。一个是——你会听到人们谈”学习速率”、成长型思维。我其实现在非常看重的是他们的”反学习速率”：他们能多快学会一样东西，然后又能多快地放下它——比如基于他们在测试产品时看到的东西。另一个我感兴趣的——我一年前读了一本关于Roger Federer的书，里面有句话：Federer拥有”爆发式耐力”。这是个漂亮的说法。它说的是人们怎么照顾自己和身边的人：他们能拼得很猛——这是”爆发”的部分——但又能持续很长时间，能找到自己的节奏。labs里有”季节”的说法，我们就聊这个。还有一点：虽然编码这些事越来越趋向于”你能指挥一群Agent，不用和那么多人协作”，但我还是觉得，协作、你如何与人共事，现在甚至更重要了。我们在找的是能”跨界”的人：他们既是和Agent或Agent群协作的绝佳伙伴，也是和人协作的绝佳伙伴。labs团队和Gemini团队都相信，和人一起工作仍有巨大的乐趣。所以关键在于找到正确的化学反应。还有，能建立信任、能规模化信任的人——那是任何伟大协作的地基。
Lenny Rachitsky：随着AI的崛起，这最后一项是越来越重要的技能吗？
Josh Woodward：是的，有几个原因。第一，当产品的执行成本下降，我们能做更多产品。你会看到人们和不同的人组队做东西。现在组建一个新的labs项目团队，我们以前说大概5到7个人，现在是2到3个人，最多4个。你可以想象超级有才华的音乐家和不同的人组队，演奏不同的歌。歌就是产品，而那些人是labs里的MVP——”嘿，放下一个既能写码又能设计的PM，看他们怎么和其他人即兴合奏”。因为所有角色都在模糊化。所以我预测这项技能的重要性几乎一定会上升：会有更多产品，也会有更多这种自由职业者在一起即兴合奏。
Lenny Rachitsky：说到这个，我猜你一直在把设计师、工程师、PM拉进labs，让他们一起工作。谁在领导产品想法上最有影响力？PM是不是变得更值钱了？
Josh Woodward：总的来说，PM这个职能天然更占优势，因为它更横向一些，似乎能更快适应其他职能——PM更习惯”我坐在这间会议室里，我要扮演一个律师、一个BD或一个销售”。但我们最优秀的人可能来自任何职能，甚至更宽——我们看到策略、运营、BD、市场的人也在labs里做构建者，而且十分出色。不过这也是另一个被高估/被低估的事：现在大家可能过度吹捧”人人都是构建者”、一切都是同一个新职能。但我们看到的恰恰是：人们仍然有自己的专长，就像大学的major和minor。如果人人都变成构建者，你会失去对专业性的尊重和欣赏，当然还有来自那些专长的专门知识。所以我们组建团队时，哪怕我们说”这更像一个builder crew”，我们仍然会想：专长在哪里？那极其重要。
Lenny Rachitsky：我完全同意，我很喜欢major和minor这个比喻。那你给团队里新PM的建议是？
Josh Woodward：你会vibe coding、能做一堆原型，这很棒，但让这一切服务于成为一个卓越的PM——别丢掉你的major。那才是你需要打磨的东西，尤其是早期。
实验室的成长三阶段：从0‑1探索到10‑100规模化
Lenny Rachitsky：上周我办了这个Lenny and Friends峰会——我们今天正在录这个——Dan Shipper做了一场非常有意思的演讲，讲的是当技术在你脚下不断变化时如何构建。他的建议是，要有一个前沿团队，专门测试新东西，基本上他们的工作就是尝试所有新东西，汇报我们需要关注什么，这样公司其他部分就不必分心，可以专注手头的任务。作为公司的一种模式，你怎么看？
Josh Woodward：每家公司都需要专门的一批人、一个团队——不管你想怎么体现——他们的工作就是站在前沿。他们几乎就像——如果他们过去24小时没听说过X上最火的东西，那可以说本职工作就没有做到位。所以肯定有一种要素，希望人们接入所有人如何构建、如何思考所有模型发布的蜂巢思维。他们就是那种在每个东西上都订着八个每月200美元订阅的人。所以你必须设计组织，让这种存在成为可能。第二件同样重要的事，是要给这群人提供可以动手做开发的环境。第三点，也是历史反复印证的教训：纵观大量案例，大企业内部设立的实验室，大多成效有限，往往三四年之后就走向停滞。或者他们持续存在，但公司永远无法把实验室产出的东西商业化。于是就会出现这种情况：有人过来看到了未来，然后他们出去另开一家公司。历史上有著名的例子。这里就存在一个微妙的平衡：你既要拥有一批像Dan所说的、深耕前沿的人才去做创新，同时又要把他们和母公司主体业务打通衔接，避免整个团队被贴上标签——“这不过是一群古怪的研发小组，成天捣鼓些花里胡哨的小玩意儿”。这就需要有这么一批人，能够做出判断：“眼下这东西看着只是个玩具，但五年之后，它会决定我们公司的未来。”从过往经验看，很多前沿创新失败，恰恰就栽在这一环。哪怕前两件事都做得再好，如果衔接业务这一步没跑通，所有努力都会大打折扣。
Lenny Rachitsky：是啊。有意思——连Anthropic都有Labs团队。最前沿的公司，他们已经在frontier了，但他们认为还需要一个Labs团队来真正盯着“前沿的前沿”。
Josh Woodward：对，没错。我们内部也开玩笑说——随着Labs成长，感谢有几个项目撞上了、现在有很多用户并在增长——我们内部到了这种共同语言的程度。我们开始发现，像NotebookLM这样用户规模更大的项目，或者Flow、AI Studio，这些从Labs长出来的东西——存在一种风险，它们会挤掉从0到1的东西。所以我们开始用的说法是：有从0到1的Labs，有从1到10的Labs，还有从10到100。这些对你的听众可能没什么意义，但对我们来说，我们编码了——这些是Labs生命周期的不同阶段。我们希望所有这些产品都有这种共同的创新能量。但在每个阶段内部，挑战非常不同，你优化的东西也非常不同。在从0到1阶段，就像我们说的，你看的是眼球。而也许在从10到100阶段，你看的是漏斗指标、CPA，思考如何真正把人转化到产品里的那些魔法瞬间，很多时候这是一个规模化游戏。
建立labs团队的三条建议
Lenny Rachitsky：有人听完想在公司里设立一个前沿团队、一个labs团队。你有什么建议？
Josh Woodward：第一，你要创造一块能让”怪东西”生长的空间，你不能把它嵌套在现有的业务线下，它必须有自己的独立性——在有些公司，这意味着它要直接向CEO汇报，或者至少离得足够远。第二，一套人，加上”用户第一、Google第二、labs第三”的心态：实验室的职责是让用户成功、让Google成功，而不是让自己成功。要非常清楚你玩的是哪个游戏：你的目标是让实验室把东西”毕业”给现有产品，还是发明全新的产品线和品类？我们一开始是一个毕业型实验室，后来随着我们意识到AI真的在转化和模糊大量品类，它扩展了。第三——这可能对CEO和其他高管听众最有用——别把你的实验室只用于产品开发和技术探索，还要用它来挑战公司运作的方式。我们团队里有句话：labs有时会在Google制造”好麻烦”。有坏的麻烦，你不想制造；但好麻烦——举个例子，我们是最早说”岗位角色在模糊，我们必须有一个builder职级阶梯，要用不同的方式思考它，先在labs试点再推广到全Google”的团队之一。这就是实验室多维度的思考方式：你不仅在思考产品，也在思考流程和工作方式。
Lenny Rachitsky：那你会把什么样的人放进这个实验室团队？你提到了反学习速率。你还看什么？什么样的人是你想避免的？
Josh Woodward：我们痴迷于找那些”就是停不下手”的人，我们有一份团队文档叫《Labs in a Nutshell》，Gemini也有一份。新人加入团队的第一周，我会把它发给他们。他们一直在构建；他们求知欲旺盛——读书、刷X、听播客；他们痴迷于解决人们的问题，而不是自己的虚荣或荣耀；你靠近他们，他们给你加能量——你离开一场对话会想”我想和这个人在一起”、”我愿意为这个人撞穿一堵墙”。我们有17、18个这样的人。面试时，如果对方说”嘿，我给你看看我刚做的东西”——立刻可信。或者我会问他们关于未知的、非结构化的”黑暗洞穴”的问题——那种你不知道该往哪走的处境，他们怎么搞清楚方向——被这类问题点燃的人，巨大的加分。当然也有一种特定类型，是你想找的。
组织错误、节奏与”好麻烦”
Lenny Rachitsky：从组织架构的角度看，人们最容易犯的最大错误是什么？
Josh Woodward：我给你一个我们正在讨论的活例子：我们试图搞明白，要把追逐不同方向的子团队隔离到什么程度，还是给他们做主题分组。有时候错误在于人们急着分组，而偏见是趋向于整合、让它看起来整洁。但我多年学到的是，有时候你得在混乱里住一会儿，看看会浮现出什么，同时仍然愿意做出改变。另一个错误是：招人太快。大公司会这样，初创公司也会。看着”我们团队上个季度翻了一倍”这种虚荣指标很上瘾，而它们大多数时候非常糟糕。我记得很多年前在一个项目上，我们到了30个工程师，我非常开心，但我们没有任何产品市场契合，只有一个鼓舞人心的愿景——你可能知道那结局会怎样了。
Lenny Rachitsky：这种”马拉松加冲刺”的状态，你做什么帮人们应对？因为感觉就是不停歇的。
Josh Woodward：我们做的事情之一是”季节”：任何时刻都有20到30个实验在并行跑，但对每一个小团队，要创造一点里程碑、一点工作的节奏。有时候就是完全全速冲刺——我作为领导学到的最好一课，几乎就是把这点”说出来”：这是爆发时间，人们可以选择进入或退出。但也要非常清楚，当团队不处于那个模式时。我们试着为一年设计节奏：比如一个大模型要来了，这五个产品对展示这个模型极其重要，我们相信这个模型会推动它们——这就是爆发时间。通常一个Google I/O之后，很多labs团队会冲刺，而6月就是”去hack，去重新发现有什么新的，去构建，去玩”。有意思的是，6月会让人觉得”没产出、没发货”，但实际上，那里正是下一季所有新种子的来源。过去人们谈工作生活平衡，但我喜欢”爆发式耐力”这类概念的原因在于：我们想作为一个团队做很多很多年，你不能九个月就把油箱耗干把自己搞垮。既要有长期视角，也要认识到你所在的这一刻很快。还有一条：”永远不要浪费一个事件或一个日期”。有人问我Gemini的两年路线图，我说：我们有六个月的路线图，和一个多年的愿景，但世界变得太快了。有些东西——我两天前看到的东西，48小时后就变成了一个项目，你没法那样规划。所以你必须认识到你身处的这一刻。
Lenny Rachitsky：说到规划，过去几年它怎么变化的？
Josh Woodward：我们通常想的是六个月左右。那是”几乎可能”的窗口：假设每个实验室一年会产出几次新的预训练模型，中间还有些零散节点，你就有了一个模型节奏的大框架。然后我们几乎总在想象大约100天的时间——我们总在想，100天内你能把产品实质性地往前推进多少。我们最好的labs团队都这么做：从想法到有意义的里程碑，用50到100天。这其中有很大一部分，是设计一种文化和环境，去解开很多阻碍，让人可以安心”烹饪”。
Logan之问：一万款还是五款产品？
Lenny Rachitsky：节目最后，我想抛出一个由Logan Kilpatrick提出的问题。他也是往期节目的重磅嘉宾。虽然我不清楚这个问题的由来，但我对此十分好奇：五年之后，你认为谷歌会拥有一万款产品，还是仅仅五款产品？
Josh Woodward：没错。这是Logan和我在团队内部长期争论不休的话题。有意思的是，连我自己的看法也一直在变化。如今我越发觉得，未来我们甚至可能不会沿用现在对“产品”的定义。一种可能性：谷歌拥有一万款独立产品，每一款都具备专属品牌与交互界面，整体体系高度复杂。我们确实可以打造一座“产品工厂”，源源不断对外输出各类应用，但这条路能否走通，我仍然存疑。而另一种可能性：大量体验由大模型生成、高度定制化。背后由Labs团队开发各类智能Agent，用户统一在同一个主界面内完成交互。对此我们也没有定论。Labs内部现在同时开展多组实验，分别推演这场辩论的两种结局。我们会双向推演：如果走向超级应用时代，世界会是什么模样；如果产品走向高度碎片化，又会是何种图景。不可否认，超级应用在部分地区、部分场景下已经取得巨大成功。但对大量普通用户而言，超级应用内部复杂度极高，很难真正驱动有价值的用户行为。当然，以上推演都建立在一个前提之上：绝大多数交互仍然依靠人类手动点击操作。这是一个很有意思的议题，也是我和Logan经常探讨的话题。
Lenny Rachitsky：我很喜欢这种“前路尚无标准答案”的状态，这恰恰说明所有人都还在摸索。在进入趣味快问快答环节之前，Josh，你还有什么观点想留给听众？
Josh Woodward：欢迎大家在X向我输出想法。无论对Google Labs，还是对初创公司创始人来说，如何收集产品的用户反馈，依然存在巨大的探索空间。我们可以借助AI做很多有意思的尝试：让智能代理彻夜运行，汇总海量用户信息。但这里引出一个值得思考的命题：优秀产品经理的核心是什么？顶尖PM能够深度理解一类用户，洞察什么可以给用户带来愉悦、解决他们的痛点。我们要如何利用AI与新一代产品，打通这套反馈闭环，挖掘有效洞察？这是我近期一直在思考的方向。
Lenny Rachitsky：没错，核心难点就在于，怎么让AI识别机会、产出洞察，能力比肩顶尖百分位的产品经理？
Josh Woodward：确实，这只是其中一条探索方向。还有另一种设想：现实生活里，总有一类人，和他沟通就会源源不断迸发新思路。那我们能不能构建一套人与AI协同的模式，复刻这种源源不断产出洞察的状态？这是一个很值得研究的方向。
Lenny Rachitsky：听上去，Google Labs现在研究的问题，都快赶B2B SaaS领域的课题了。
Lenny Rachitsky：进入闪电问答。我听说你给队友颁发有意思的奖项——我最喜欢的是”TPU收割者”，但还有别的。说说这些奖及它们的含义。
Josh Woodward：TPU收割者——随着产品增长，我们需要越来越多的TPU，我们几个人想找个办法，奖励那些做”脏活”、做效率优化、回收TPU的人，这样我们才能构建下一个功能、为增长添燃料。所以我们给这些人发一把耙子——我们在Etsy上做的一把小迷你耙子——外加一笔现金奖。还有一个：去修”小伤口”——产品里那些累积起来烦人的小毛病——的人，我们做了一个金色的创可贴发给他们。labs里我们很感兴趣的是，能把模型推向意想不到前沿的人，我们有个东西叫”LLM窃语者”——他们能对模型低语，听得见别人听不见的，他们会得到一对巨大的耳朵和一个很好的机械键盘。
我们是在试着用这些有点呆的符号去编码价值：更高效地用TPU，让我们能增长、触达更多人；修小伤口，让产品更愉悦更出色；而那对耳朵，通向突破和新产品。还有个大感谢奖：我们会在某人日历上放一个邀请，看起来有点吓人——四五个团队领导，没有议程。他们到场后，我们轮流围着圈子告诉他们，我们为什么如此感激他们在这个团队里。我总以这句话开场：”这不是一个坏会议，这是一个好会议。”你的大脑可能会假设最坏的情况，但我们做的恰恰相反——这些是团队里最宝贵的人。
Lenny Rachitsky：太好了，我爱这些。Josh，谢谢你。
Josh Woodward：也谢谢你邀请我。
原视频：Why every company now needs to think and operate like a lab team | Josh Woodward (VP Google Labs)
https://www.youtube.com/watch?v=3I6QYkccd3o
编译：Nancy Gao
本文由作者@Z Finance，授权发布于平台，未经许可禁止转载。